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Le cadre concurrentiel qui caractérise aujourd’hui l’économie mondiale exige des organisations qu’elles se donnent les moyens, non seulement d’améliorer  et de renouveler en permanence la qualité des biens et de services qu’elles produisent, mais également de faire preuve d’innovation en vue de se différencier de leurs concurrents. Elles doivent être proactive, en permanence en prise avec l’externe, le développement de la polyvalence de l’organisation permettra celle-ci d’être flexible.

La dimension humaine est désormais considérée comme faisant partie des actifs de l'entreprise. Nous constatons que les modèles d'hier ont montré leurs limites dans des environnements turbulents et incertains, et dans des contextes d'entreprises réinventées. Les récentes orientations législatives en matière de formation, la nécessaire anticipation des départs massifs à la retraite, l'émergence du développement durable, autant de changements qui transforment en profondeur les entreprises et le management du capital humain, nous obligent à nous interroger sur les démarches compétences.

Le management par les compétences(MPC) inscrit l’articulation entre organisation, management et formation. Il renverse le paradigme, dominant depuis prés d’un demi siècle, selon lequel les compétences des individus n’existent et se développent qu’en réponse aux besoins de l’organisation.

 Zarifian définit la compétence comme « la prise d'initiative et de responsabilité de l'individu sur des situations professionnelles auxquelles il est confronté... La compétence est une intelligence pratique des situations qui s'appuie sur des connaissances,... la faculté à mobiliser des réseaux d'acteurs autour des mêmes situations, à partager des enjeux, à assumer des domaines de responsabilité» (Zarifian, 1999, p. 70).

Dans le modèle de la compétence, tel que défini par Zarifian, le travail redevient l'expression directe de la compétence possédée et mise en œuvre par le sujet agissant. Être compétent répond à la question: « que dois-je faire quand on ne me dit pas comment faire? » Le salarié est détenteur d'une marge de manœuvre - ou de prescription ouverte - que la prescription taylorienne fermée ne couvre plus. Ici l'initiative et l'autonomie sont valorisées.

Comment donc appliquer ce modèle dans l'organisation?

Zarifian propose une démarche de mise en œuvre de ce modèle, documentée par des exemples issus de son expérience.

Plusieurs conditions doivent être réunies :

• La première est de s'entendre sur une définition consensuelle et unifiant de la compétence au sein de l'organisation, qui est assimilée à une philosophie conceptualisée d'une démarche compétence, devant servir de guide et de boussole dans les phases ultérieures du projet. Zarifian exemplifie cette condition par le cas d'une entreprise ayant consacrés plusieurs mois de travail pour produire une définition dans laquelle « le salarié... est affirmé comme sujet de ses actions et acteur de son propre développement des compétences » (ibidem, p. 99), et dans laquelle la responsabilité des managers est également engagée. Sont déclinés ensuite des objectifs issus de cette définition générale sur une politique de management des compétences équivalent à une véritable « économie de connaissance » (ibidem, p. 99) impliquant l'organisation et tous ses acteurs, à tous les niveaux hiérarchiques.
•   La deuxième condition se rattache à l'explicitation de cette stratégie compétence à tous les acteurs de l'organisation. Ici sont exprimées les compétences sollicitées dans l'exercice des métiers.

•   La troisième condition revient à analyser les situations de travail, avec les salariés et leur hiérarchie, afin d'identifier les compétences mobilisées et mobilisables. Il s'agit de décrire l'existant et d'anticiper ce qui va émerger en matière d'évolution des compétences, en vue de produire, la quatrième condition, des référentiels de métiers, métier étant pris au sens sociologique - et non corporatiste - de communautés d'action.

Le Boterf s'interroge : « les entreprises et les organisations se sont toujours souciées des compétences mais ce n'est plus de la même compétence dont elles ont besoin... De quel concept de compétence les entreprises ont-elles besoin ? » (Le Boterf, 2008, p. 18), ou selon l'intitulé d'un chapitre de son ouvrage en référence: « De quelle représentation de la compétence a-t-on besoin ? » (ibidem, p. 53). Selon l'auteur, la définition de la compétence dont les entreprises et organisations ont besoin est variable et dépendante des environnements et situations de travail. Elle évolue en fonction d'un curseur se déplaçant entre deux pôles: celui de la prescription fermée et celui de la prescription ouverte.

Les définitions de la compétence de Le Boterf et Zarifian se réfèrent à des cadres de références strictement professionnels. Pour le Boterf, la définition est contingente des situations et des environnements de travail et pour Zarifian la compétence est la combinaison chez un individu en situation professionnelle de l'initiative, de l'autonomie et de la prise de responsabilités.

Selon G. MALGLAIVE, la compétence est la combinaison de savoirs appris en dehors et dans l’action. Ces deux types de savoirs sont acquis respectivement par une intelligence formatrice et une intelligence pratique. (G. MALGLAIVE, Alternance et compétences, Les cahiers pédagogiques, n° 320 p ; 28)

Le MPC retient pour définition de la compétence : « notion abstraite et hypothétique, combinaison dynamique de savoirs acquis indissociable de l’activité et par laquelle se traduit un résultat. Elle est individuelle, contingente et contextuelle. »

Le management par les compétences place l’individu au centre de son organisation et oriente sa stratégie, son organisation, sa gestion des ressources humaines en partant du postulat qu’en développant toutes les compétences individuelles ont favorise la réussite collective:

Sa stratégie proactive en permanence en prise avec l’externe nécessite

une organisation adaptée et évolutive élargissant la notion de poste à l’emploi favorisant la polyvalence et la flexibilité de celle-ci. La communication sur la stratégie doit être porteuse de sens.

La décentralisation du pouvoir se fait au plus prés de l’action. Un développement d’équipe autonome, favorisant l’auto control, et l’échange sur la résolution de problème permet de développer la poly compétence individuelle. La  maîtrise de la montée individuelle en compétences nécessite une Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences pertinente. Le management opérationnel devient un acteur clef et partage cette mission avec les ressources humaines. Jean Marie Peretti  nomme les  manageurs N+1 les nouveaux  acteurs de la fonction RH «  ce développement et cette mobilisation impliquent de nouveaux acteurs de la fonction RH : responsable hiérarchiques, N+1, superviseurs et dirigeants deviennent « tous DRH ». »On responsabilise les acteurs sur leur propre développement de compétences. La communication interne et externe doit être réfléchie et organisée. Le changement est géré comme contexte permanent.

L’environnement externe est mouvant et oblige l’organisation interne à s’adapter en permanence.