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  • : conseil et formation pour management durable et performance, formations action et développement des compétences, management des compétences, management commercial, management d'équipe, gestion de la relation client, tuteur, formateur, chef de projet chargé de mission, reforme de la formation professionnelle continue 2009
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30 septembre 2015 3 30 /09 /septembre /2015 12:20

Comprendre et savoir mener un entretien professionnel obligatoire Pour TOUS

Objectif

Acquérir les connaissances sur l’obligation de l’entretien professionnel pour tous au service de la professionnalisation à partir du 7 mars 2016. ( LOI n° 2014-288 du 5 mars 2014 relative à la formation professionnelle, à l'emploi et à la démocratie sociale) SAVOIR préparer et conduire un entretien professionnel. Savoir distinguer les différents entretiens et leurs utilités Savoir utiliser l’entretien professionnel en levier pour le développement des compétences du salarié et de l’organisation. Savoir utiliser une méthode pour conduire un entretien professionnel Connaitre et utiliser les techniques de questionnement pour rendre l’entretien le plus complet Savoir utiliser des outils de formalisation et de suivi. Pour qui ? Manager, RRH, DRH, Responsable mobilité et carrière, Chef d’entreprise. Prérequis Être responsable hiérarchique d’au moins 1 collaborateur Niveau d’acquisition Fondamentaux

Formation en intra ou en inter entreprise? FINANCEMENT OPCA

Inter entreprise rentrée 2015/2016

Toulon dates ..24 novembre

Marseille, 26 novembre

Draguignan 25 novembre

contact : corinnevogel@numericable.fr

tél : 06.08.57.69.69

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15 juillet 2015 3 15 /07 /juillet /2015 11:48

Ce qui change avec la loi n°2014-288 du 5 mars 2014 :

CEP
- Avec la mise en place du Conseil en évolution professionnelle (CEP), les salariés disposent d’un accès à l’information, au conseil, à l’orientation et à l’accompagnement permettant la réalisation d’un projet d’évolution professionnelle
- L’employeur doit informer les salariés de la possibilité de recourir au Conseil en évolution professionnelle (CEP
)

PERIODE DE PROFESSIONNALISATION
- La liste des formations éligibles à la période de professionnalisation est recentrée sur les actions visant une qualification reconnue
- Les catégories de salariés éligibles sont redéfinies
- La durée minimale des périodes de professionnalisation est fixée à 70 heures sur 12 mois, sauf exception
s.

CPF
- A compter du 1er janvier 2015, le Compte personnel de formation (CPF) succède au DIF et au DIF portable.
- Les heures de DIF constatées au 31 décembre 2014 demeurent néanmoins utilisables jusqu’à la fin de l’année 2020, selon les règles applicables au CPF.

Modalité d'accès des formations à visée qualifiante ou certifiante, le CPF – Compte personnel formation – est ouvert à tout salarié qui peut l’utiliser tout au long de sa vie professionnelle, y compris pendant les périodes de chômage.
Crédité en heures à la fin de chaque année de travail, géré par un organisme extérieur à l’entreprise (la Caisse des dépôts et consignations), le CPF peut être mobilisé avec ou sans l’accord de l’employeur.

ENTRETIEN INDIVIDUEL UNIQUE /Entretien PROFESSIONNEL obligatoire pour tous
Remplacement de divers entretiens individuels obligatoires (entretien de 2nde partie de carrière, de retour de congé de maternité…) par un entretien individuel unique : l’entretien professionnel (au moins tous les deux ans ou au retour de certaines absences), assorti d’un certain formalisme (rédaction d’un écrit, bilan du parcours professionnel du salarié tous les 6 ans…) et d’une obligation de résultat (l’évolution du salarié, le maintien de ses capacités à occuper un emploi…).

Financement et versement obligatoire

-Les conditions de financement de la formation professionnelle pour les entreprises de 10 salariés et plus sont modifiées à compter de l’exercice 2015 (contributions calculées sur la masse salariale 2015, à acquitter avant le 1er mars 2016).
-Apparition d’un taux unique de 1% qui remplace les taux actuels, variables selon l’effectif de l’entreprise de 10 salariés et plus: 1,05 % pour les entreprises de 10 à moins de 20 salariés, 1,60 % pour les entreprises de 20 salariés et plus.
-Versement de la contribution chaque année à l’OPCA désigné dans la convention collective de branche dont relève l’entreprise.
-Les taux de contribution demeurent inchangés pour les entreprises de moins de 10 salariés: 0,55% de la masse salariale brute annuelle à verser intégralement à l’OPCA de branche.

plus de détail vers Site OPCALIA

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30 juin 2015 2 30 /06 /juin /2015 09:37

Spécialiste de 2 savoir-faire complémentaires :

  • La conduite du changement (diagnostic, conseil, accompagnement).

  • Le développement des compétences (formation, coaching, animation de groupe de travail).

    Domaines d’intervention :

  • L'efficacité et le leadership managérial

  • La performance commerciale

  • La Santé et le Mieux-vivre au Travail

  • L’accompagnement spécifique des TPE/PME

  • Communication avec la méthode ARC en ciel

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31 mars 2015 2 31 /03 /mars /2015 15:26

a réforme de la formation professionnelle a pour ambition d’installer le salarié au cœur des dispositifs de formation et de lui permettre de se former tout au long de sa vie professionnelle. Elle doit permettre d'améliorer les conditions d'accès à la formation, en accordant une attention toute particulière aux salariés les moins diplômés et aux chômeurs.
La loi incite les employeurs à faire de la formation professionnelle un véritable levier de compétitivité en passant d’une obligation de « financer » à une obligation de « former » et en simplifiant le système de collecte notamment..... Pou rlire la suite

 

Le financement de la formation professionnelle

L’entretien professionnel

Le compte personnel de formation (CPF)

Le conseil en évolution professionnelle

link : FONGECIF

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27 août 2013 2 27 /08 /août /2013 15:26

Les petits patrons, nouveaux adeptes de la formation continue

Par Mallory LALANNE, 17/08/2012

Communication, développement commercial, comptabilité… Pour mieux appréhender les évolutions de leurs métiers, les chefs d'entreprise n'hésitent plus à se former. Une étude de la Fédération des centres de gestion agréés (FCGA) passe au crible les pratiques de formation des dirigeants de TPE.

La formation des dirigeants, un rempart contre la crise? Une étude de la Fédération des centres de gestion agréés (FCGA) publiée le 31 juillet révèle que les patrons des petites structures (10 salariés en moyenne) participent de plus en plus à des actions de formation. Souvent débordés, sur mille et un fronts à la fois, les entrepreneurs veulent optimiser leur organisation. Premier enseignement de cette étude : plus d'un dirigeant sur deux place l'efficacité professionnelle en tête de ses besoins en formation.

La communication et le développement commercial arrivent en seconde position. Près d’un quart (23,2 %) des répondants considèrent qu’il s’agit d’un domaine prioritaire de formation. Une tendance qui corrobore les préoccupations quotidiennes des dirigeants de petites entreprises : renforcer la prospection, booster les ventes, donner plus de visibilité à son offre. Les thèmes en lien avec des problématiques de gestion et de comptabilité n’arrivent qu’en troisième place (21,8%), suivis de l’informatique (18,2 %) et Internet (11,6 % seulement).

Plus d'engouement dans la santé, la beauté-esthétique et les services

Sur les douze derniers mois, un tiers (32,6%) des sondés déclare avoir participé à une action de formation. Un taux moyen qui dissimule une grande diversité de situations selon les secteurs d’activité. Dans les métiers de la santé (pharmaciens, opticiens et prothésistes dentaires), par exemple, cette proportion atteint plus des deux tiers des professionnels (67,1 %). Tandis qu’elle chute à moins de 20 % dans l’équipement de la personne, les transports et l’hôtellerie-restauration.

Plus d'un tiers des dirigeants qui évoluent dans les secteurs de la beauté-esthétique, les services et la santé envisagent enfin de suivre une formation ces douze prochains mois.

Commentaires Corinne Vogel le 20/08/2012

Les dirigeants ont besoin de formations individualisées. Chacun dans son activité à ses forces et ses faiblesses. Il  a peu de temps et la formation va lui en prendre, le retour sur investissement doit être immédiat. Il faut donc agir là ou il en a le plus besoin et travailler sur sa problématique. Le dirigeant ne connait pas forcément quelles sont ses faiblesses, il faut avant toute action établir un diagnostic pour identifier les axes d'améliorations. La formation catalogue de correspond pas aux besoins des dirigeants.

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3 juillet 2013 3 03 /07 /juillet /2013 09:51

2013 nous rentrons dans une nouvelle ère 

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Le monde déteste le changement !

 

C’est pourtant la seule chose qui lui a permis de progresser !

 

De Charles F Kettering

 

Tout est changement, non pour ne plus être mais pour devenir ce qui n’est pas encore !

 

De Epictète

 

Il n’y a rien de négatif dans le changement si c’est dans la bonne direction !

 

De Winston Churchill

 

Le secret du changement consiste à concentrer son énergie pour créer du nouveau et non se battre contre l’ancien !

 

De Dan Millman  extrait « du guerrier du pacific »

 

    Soyez confiant 

 

Corinne Vogel

 

 

 

 

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21 juillet 2012 6 21 /07 /juillet /2012 11:08

 

Le cadre concurrentiel qui caractérise aujourd’hui l’économie mondiale exige des organisations qu’elles se donnent les moyens, non seulement d’améliorer  et de renouveler en permanence la qualité des biens et de services qu’elles produisent, mais également de faire preuve d’innovation en vue de se différencier de leurs concurrents. Elles doivent être proactive, en permanence en prise avec l’externe, le développement de la polyvalence de l’organisation permettra celle-ci d’être flexible.

La dimension humaine est désormais considérée comme faisant partie des actifs de l'entreprise. Nous constatons que les modèles d'hier ont montré leurs limites dans des environnements turbulents et incertains, et dans des contextes d'entreprises réinventées. Les récentes orientations législatives en matière de formation, la nécessaire anticipation des départs massifs à la retraite, l'émergence du développement durable, autant de changements qui transforment en profondeur les entreprises et le management du capital humain, nous obligent à nous interroger sur les démarches compétences.

Le management par les compétences(MPC) inscrit l’articulation entre organisation, management et formation. Il renverse le paradigme, dominant depuis prés d’un demi siècle, selon lequel les compétences des individus n’existent et se développent qu’en réponse aux besoins de l’organisation.

 Zarifian définit la compétence comme « la prise d'initiative et de responsabilité de l'individu sur des situations professionnelles auxquelles il est confronté... La compétence est une intelligence pratique des situations qui s'appuie sur des connaissances,... la faculté à mobiliser des réseaux d'acteurs autour des mêmes situations, à partager des enjeux, à assumer des domaines de responsabilité» (Zarifian, 1999, p. 70).

Dans le modèle de la compétence, tel que défini par Zarifian, le travail redevient l'expression directe de la compétence possédée et mise en œuvre par le sujet agissant. Être compétent répond à la question: « que dois-je faire quand on ne me dit pas comment faire? » Le salarié est détenteur d'une marge de manœuvre - ou de prescription ouverte - que la prescription taylorienne fermée ne couvre plus. Ici l'initiative et l'autonomie sont valorisées.

 

Comment donc appliquer ce modèle dans l'organisation?

Zarifian propose une démarche de mise en œuvre de ce modèle, documentée par des exemples issus de son expérience.

Plusieurs conditions doivent être réunies :

  • La première est de s'entendre sur une définition consensuelle et unifiant de la compétence au sein de l'organisation, qui est assimilée à une philosophie conceptualisée d'une démarche compétence, devant servir de guide et de boussole dans les phases ultérieures du projet. Zarifian exemplifie cette condition par le cas d'une entreprise ayant consacrés plusieurs mois de travail pour produire une définition dans laquelle « le salarié... est affirmé comme sujet de ses actions et acteur de son propre développement des compétences » (ibidem, p. 99), et dans laquelle la responsabilité des managers est également engagée. Sont déclinés ensuite des objectifs issus de cette définition générale sur une politique de management des compétences équivalent à une véritable « économie de connaissance » (ibidem, p. 99) impliquant l'organisation et tous ses acteurs, à tous les niveaux hiérarchiques.
  •   La deuxième condition se rattache à l'explicitation de cette stratégie compétence à tous les acteurs de l'organisation. Ici sont exprimées les compétences sollicitées dans l'exercice des métiers.

 

  •   La troisième condition revient à analyser les situations de travail, avec les salariés et leur hiérarchie, afin d'identifier les compétences mobilisées et mobilisables. Il s'agit de décrire l'existant et d'anticiper ce qui va émerger en matière d'évolution des compétences, en vue de produire, la quatrième condition, des référentiels de métiers, métier étant pris au sens sociologique - et non corporatiste - de communautés d'action.

Le Boterf s'interroge : « les entreprises et les organisations se sont toujours souciées des compétences mais ce n'est plus de la même compétence dont elles ont besoin... De quel concept de compétence les entreprises ont-elles besoin ? » (Le Boterf, 2008, p. 18), ou selon l'intitulé d'un chapitre de son ouvrage en référence: « De quelle représentation de la compétence a-t-on besoin ? » (ibidem, p. 53). Selon l'auteur, la définition de la compétence dont les entreprises et organisations ont besoin est variable et dépendante des environnements et situations de travail. Elle évolue en fonction d'un curseur se déplaçant entre deux pôles: celui de la prescription fermée et celui de la prescription ouverte.

Les définitions de la compétence de Le Boterf et Zarifian se réfèrent à des cadres de références strictement professionnels. Pour le Boterf, la définition est contingente des situations et des environnements de travail et pour Zarifian la compétence est la combinaison chez un individu en situation professionnelle de l'initiative, de l'autonomie et de la prise de responsabilités.

Selon G. MALGLAIVE, la compétence est la combinaison de savoirs appris en dehors et dans l’action. Ces deux types de savoirs sont acquis respectivement par une intelligence formatrice et une intelligence pratique. (G. MALGLAIVE, Alternance et compétences, Les cahiers pédagogiques, n° 320 p ; 28)

Le MPC retient pour définition de la compétence : « notion abstraite et hypothétique, combinaison dynamique de savoirs acquis indissociable de l’activité et par laquelle se traduit un résultat. Elle est individuelle, contingente et contextuelle. »

Le management par les compétences place l’individu au centre de son organisation et oriente sa stratégie, son organisation, sa gestion des ressources humaines en partant du postulat qu’en développant toutes les compétences individuelles ont favorise la réussite collective:

Sa stratégie proactive en permanence en prise avec l’externe nécessite

une organisation adaptée et évolutive élargissant la notion de poste à l’emploi favorisant la polyvalence et la flexibilité de celle-ci. La communication sur la stratégie doit être porteuse de sens.

 

 

La décentralisation du pouvoir se fait au plus prés de l’action. Un développement d’équipe autonome, favorisant l’auto control, et l’échange sur la résolution de problème permet de développer la poly compétence individuelle. La  maîtrise de la montée individuelle en compétences nécessite une Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences pertinente. Le management opérationnel devient un acteur clef et partage cette mission avec les ressources humaines. Jean Marie Peretti  nomme les  manageurs N+1 les nouveaux  acteurs de la fonction RH «  ce développement et cette mobilisation impliquent de nouveaux acteurs de la fonction RH : responsable hiérarchiques, N+1, superviseurs et dirigeants deviennent « tous DRH ». »On responsabilise les acteurs sur leur propre développement de compétences. La communication interne et externe doit être réfléchie et organisée. Le changement est géré comme contexte permanent.

 

L’environnement externe est mouvant et oblige l’organisation interne à s’adapter en permanence.

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